September is voorbij. De eerste schoolmaand is daardoor dus ook voorbij. Vorige week kreeg ik de nieuwsbrief van de school van onze kinderen in mijn mailbox.

Daarin stond een stukje over de eerste weken van het nieuwe schooljaar. Op school noemen ze die periode de Gouden Weken.

Tijdens die eerste weken besteden de leerkrachten bewust extra aandacht aan verbondenheid en groepsvorming. Kinderen leren hun plaats in de groep kennen. Ze leren samenwerken, maken afspraken en oefenen routines. Er wordt gewerkt aan zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. Het doel is om een klas te creëren waarin kinderen zich veilig voelen, weten wat er van hen verwacht wordt en elkaar durven helpen. Pas dan ontstaat er ruimte om goed te leren en te groeien.

Ik bleef bij dat stukje hangen.

Misschien omdat ik zelf meer dan 10 jaar als projectmanager heb gewerkt. Want eigenlijk is de parallel met projectteams bijzonder groot.

We starten een project. Hebben we dan ook een team?

Bij de start van een nieuw project brengen we een aantal mensen samen.

We zoeken de juiste expertise. We bepalen de scope. We maken een planning. Rollen worden verdeeld, milestones vastgelegd en de eerste meetings verschijnen in de agenda.

Vervolgens noemen die groep mensen een projectteam.

Alleen: zijn ze dat op dat moment al?

Vaak kennen deze mensen elkaar nauwelijks. Soms hebben ze zelfs nog nooit samengewerkt. Bij veel projecten bestaat het team bovendien uit mensen van verschillende organisaties. Een aantal collega’s van je eigen organisatie, enkele mensen van de klant en misschien nog een externe partner.

Iedereen brengt zijn eigen expertise mee, maar ook zijn eigen verwachtingen, belangen, manier van werken en achtergrond. Je hebt dus wel een groep competente mensen rond de tafel gezet. Het vermogen om samen als team te presteren moet nog groeien.

Dat idee is trouwens niet nieuw. Tuckman beschreef al in 1965 hoe groepen zich ontwikkelen via forming, storming, norming en performing. Zijn model laat vooral zien dat een groep tijd en interactie nodig heeft om tot een fase te komen waarin rollen en relaties voldoende ontwikkeld zijn om zich volop op de taak te kunnen richten.

En toch verwacht een organisatie van een tijdelijk projectteam vaak dat het vanaf dag 1 presteert.

Misschien heeft ieder projectteam zijn eigen Gouden Weken nodig

Dat bracht me terug naar die nieuwsbrief.

Onze school vindt het logisch om aan het begin van het jaar bewust tijd te investeren in groepsvorming. De leerkracht begint niet alleen aan de leerstof. Hij of zij werkt ook aan de omstandigheden waarin die kinderen de rest van het jaar samen moeten leren.

Waarom zouden we bij een nieuw project niet hetzelfde doen?

Ik denk dat daar een belangrijke rol ligt voor de projectmanager.

Als projectmanager ben je verantwoordelijk voor planning, budget, scope en voortgang. Uiteraard. Maar je hebt ook iedere keer opnieuw een tijdelijk team voor je dat op relatief korte tijd samen resultaten moet neerzetten.

Dan ben je voor mij ook een teambouwer.

En dat vraagt andere vaardigheden dan een goede actielijst bijhouden.

Teambuilding begint vóór er problemen zijn

Het woord zegt het eigenlijk zelf: team-building. Een team bouwen.

Toch zie ik teambuilding in organisaties vaak op een ander moment verschijnen.

Een team loopt vast. Er zijn frustraties. Mensen spreken elkaar onvoldoende aan. Er ontstaan eilandjes. Het vertrouwen krijgt deuken. En dan komt de vraag: “Moeten we eens iets met teambuilding doen?“

Wij gebruiken in onze opleidingen vaak de uitdrukking: vertrouwen komt te voet en vertrekt te paard. Daarom is het begin zo belangrijk.

Wanneer een tijdelijk projectteam wordt samengesteld, heb je een unieke periode waarin gewoontes, relaties en verwachtingen nog gevormd worden. Dat is het moment om mensen elkaar echt te laten leren kennen en samen ervaringen op te laten doen.

En daarmee bedoel ik meer dan een rondje: “Ik ben Dorien, dit is mijn functie en dit is mijn expertise.”

Ik wil als teamlid ook weten: Waar ben jij echt goed in? Waar loop je soms tegenaan? Waarvoor mogen we jou inschakelen? Waar heb jij anderen bij nodig? Hoe werk jij graag? Wat verwacht je van mij? Wat doe je wanneer iets fout loopt?

Daar begint voor mij complementair samenwerken.

Onderzoek naar projectteams wijst op het belang van die start. Ericksen en Dyer vergeleken hoog- en laagpresterende projectteams en vonden verschillen in de manier waarop teams werden gemobiliseerd en gelanceerd. De beter presterende teams startten sneller, gebruikten een bredere aanpak bij hun mobilisatie en hadden meer participatieve kick-offs.

De start van een project is dus geen verloren tijd vóór het “echte werk” begint.

Het is een deel van het echte werk.

Wat moet een projectmanager dan doen?

Ik zou bij de start van een project minstens over vijf zaken nadenken.

1. Zorg dat mensen elkaar leren kennen

Een nieuw projectteam start niet als team, maar als een groep individuen. Neem daarom tijd om elkaars expertise, ervaring, sterktes, valkuilen, verwachtingen en voorkeursmanieren van samenwerken te leren kennen. Zo ontdek je niet alleen wat iedereen meebrengt, maar ook waar complementariteiten liggen en waar mogelijk nog blinde vlekken of hiaten in het team zitten.

Onderzoek naar projectteams laat bijvoorbeeld zien dat vertrouwdheid tussen teamleden samenhangt met betere prestaties. In onderzoek bij softwareprojectteams bleek eerdere gezamenlijke werkervaring zelfs consistenter samen te hangen met prestaties dan de individuele ervaring van teamleden op zich.

Dat vind ik interessant.

We besteden bij de samenstelling van teams veel aandacht aan de vraag: Hebben we de beste mensen aan boord?

Misschien moeten we evenveel aandacht besteden aan: Hoe zorgen we ervoor dat deze mensen goed met elkaar kunnen werken?

2. Verbind het team met de opdracht

Een project bestaat meestal uit individuele taken. Maar een projectresultaat is geen verzameling afgevinkte taken.

Mensen moeten begrijpen wat ze samen proberen te realiseren, wat hun bijdrage daarin is en waar ze elkaar nodig hebben.

Voor een projectmanager zijn daar heel concrete vragen aan gekoppeld: Weet iedereen wat er van hem of haar verwacht wordt? Weten mensen hoe beslissingen genomen worden? Is duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is? Begrijpt iedereen wat zijn bijdrage betekent voor het uiteindelijke resultaat?

3. Bouw aan veiligheid om problemen vroeg op tafel te krijgen

In een project gaan dingen fout. Dat is bijna onvermijdelijk. De belangrijke vraag is wat er vervolgens gebeurt.

Durft iemand tijdens een meeting te zeggen: “Ik begrijp dit eigenlijk niet”?

Kan iemand aangeven: “Ik ga mijn deadline niet halen“?

Kan iemand een beslissing van de projectmanager of de klant in vraag stellen?

Kun je zeggen: “Dit was mijn fout”?

Amy Edmondson noemt dit psychologische veiligheid: de gedeelde overtuiging dat het team veilig genoeg is om interpersoonlijke risico’s te nemen. Haar onderzoek bij 51 werkteams liet een verband zien tussen psychologische veiligheid en leergedrag, waarbij dat leergedrag vervolgens samenhing met teamprestaties.

Voor projecten vind ik dat bijzonder relevant.

Een fout die snel op tafel komt, kun je onderzoeken en corrigeren. Een fout die weken wordt verborgen omdat iemand bang is voor de reactie, kan bijzonder duur worden.

Een goed projectteam moet daarom snel in een cyclus kunnen komen van proberen, fouten zien, bespreken, leren en bijsturen.

4. Maak samen de spelregels

Hier vond ik opnieuw de vergelijking met onze school interessant.

Tijdens hun Gouden Weken werken ze ook aan routines. Duidelijkheid en voorspelbaarheid helpen kinderen om zelfstandiger te functioneren.

Dat geldt volgens mij evengoed voor teams.

Hoe communiceren we? Wanneer is iets dringend? Waar leggen we beslissingen vast? Hoe spreken we elkaar aan? Wat doen we wanneer iemand zijn afspraak niet nakomt? Wie mag welke beslissingen nemen? Wanneer escaleren we iets?

Goede teams spreken niet alleen af hoe ze samenwerken. Ze spreken ook af wat ze van elkaar verwachten en hoe ze elkaar aanspreken wanneer die verwachtingen niet worden waargemaakt. Zo wordt een team zelfstandiger

5. Sta stil bij vertrek of start van een nieuwe persoon in het team

Iemand vertrekt, iemand nieuw treedt toe. Dit zijn belangrijke momenten om samen met het team bij stil te staan. Het team – zoals het was – is niet meer, bestaat niet meer. Nieuwe dynamieken ontstaan met vertrek en intrede, dus als projectmanager moet je hier een momentum voor creëren om ervoor te zorgen dat er terug kort aandacht gaat naar team-building, naar afspraken en samenwerking, naar kijken naar complementariteit.

En dan die wekelijkse statusmeeting…

Ik heb in mijn jaren als projectmanager vaak genoeg de grap gehoord: “Wat doet een projectmanager eigenlijk, buiten meetings organiseren?”

Er zit een ongemakkelijke kern van waarheid in.

In veel projecten wordt enorm veel tijd besteed aan statusmeetings. We openen de actielijst. We lopen persoon per persoon door de acties.

• Heb je dit gedaan?
• Wanneer is dat klaar?
• Wat is de status?
• Volgende punt.

Een week later doen we hetzelfde opnieuw.

Wanneer mensen alleen naar zo’n meeting komen om hun status te rapporteren aan de projectmanager, dan functioneert de groep waarschijnlijk nog niet echt als team.

We hebben natuurlijk overleg nodig. Zeker in complexe projecten. Maar overleg kan veel meer zijn dan controle. Een goed projectoverleg helpt het team beslissingen nemen, problemen vroeg zichtbaar maken, van elkaar leren, afhankelijkheden bespreken en hulp vragen.

Daar zit voor mij een belangrijk verschil.

Plan ook een eerste meetmoment

De school van onze kinderen doet tijdens die Gouden Weken nog iets wat ik graag zou meenemen naar projectteams.

Na enkele weken volgt een meetmoment.

Waar staat deze klasgroep? Wat loopt goed? Waar zijn nog uitdagingen? Wat heeft deze groep nodig? Wat heeft de leerkracht nodig?

Vervolgens bepalen ze welke ondersteuning nodig is. Niet iedere klas krijgt automatisch dezelfde aanpak.

Waarom zouden we dat niet vaker met projectteams doen?

Plan bijvoorbeeld enkele weken na de kick-off bewust een teamgesprek:

• Hoe werken we momenteel samen?
• Wat loopt goed?
• Waar verliezen we energie?
• Wat blijft onuitgesproken?
• Zijn rollen en verwachtingen voldoende duidelijk?
• Waar hebben we elkaar meer nodig?
• Wat moeten we aanpassen om als team beter te functioneren?

Voor mij hoort ook dat bij projectmanagement.

Misschien moeten we projecten dus anders starten

Ik vind het mooi dat een nieuwsbrief van de lagere school mij opnieuw aan het denken heeft gezet over mijn jaren in projectmanagement.

Kinderen krijgen aan het begin van het schooljaar bewust tijd om van een klas een groep te maken.

Projectteams verschillen daarin eigenlijk niet zo veel. Ook zij hebben tijd nodig om verwachtingen af te stemmen, vertrouwen op te bouwen en goede manieren van samenwerken te ontwikkelen.

Dus wanneer je binnenkort een nieuw project start, zou ik naast scope, timing, budget, resources en deliverables nog één vraag op de agenda van de kick-off zetten:

Wat heeft deze groep mensen nodig om zo snel mogelijk een echt team te worden?

Misschien zijn dat wel de Gouden Weken van ieder project.