Is het einde van het jaarlijks evaluatiegesprek in zicht?
Laten we hopen van wel. De laatste 10 jaar zien we een interessante evolutie hierin. Vraag aan medewerkers hoe ze dit gesprek ervaren en een meerderheid ondergaat dit met tegenzin. Het veroorzaakt stress, onzekerheid, en wat blijkt: dat velen uit zo een gesprek komen met minder motivatie dan ze voor het gesprek hadden.
Demotivatie
Wat zeg je nu? Minder motivatie? Waarom houden we dat gesprek dan? Ik dacht dat het juist de bedoeling moet zijn dat medewerkers groeien, energie opdoen, klaar staan voor de volgende etappe met veel goesting en betrokkenheid. Elke organisatie heeft nood aan “mede”-werkers die zelf het werk zien, en dat vervolgens met arbeidsethiek oppakken en succesvol afwerken.
Zelfsturing
Meer dan ooit vragen we creativiteit, flexibiliteit, betrokkenheid en inzet. Maar deze competenties en attitudes kunnen enkel vanuit een intrinsieke motivatie gestuurd worden. Je kan dit niet opleggen.
Dat heeft voor gevolg dat de focus niet meer ligt op het evalueren van medewerkers, maar op het helpen ontwikkelen van autonome, zelfsturende collega’s, die meebouwen aan het gemeenschappelijk resultaat vanuit hun zelfmotivatie. Dit vraagt een andere benadering en dus andere competenties van de leidinggevende.
Feedback is de brandstof van kampioenen.
En dan bedoelen we positieve feedback! Willen we niet allemaal, regelmatig, een gesprek met onze leidinggevende? Kunnen afstemmen, ideeën uitwisselen, constructieve feedback, bevestiging krijgen over wat we aan het doen zijn. We willen begrijpen wat van ons verlangd wordt, en ten alle kosten voorkomen dat we negatieve feedback krijgen.
Altijd een dialoog
Waarom zijn evaluatiegesprekken en functioneringsgesprekken vaak monologen, éénrichtingsverkeer, waarbij de focus ligt op de verbeterpunten voor de medewerker en veel minder op zijn/haar kwaliteiten en groeimogelijkheden?
Van waar komt de drang om éénmaal per jaar alle oude koeien uit de gracht te halen? Wat kan je trouwens nog wijzigen aan het verleden, het afgelopen jaar is definitief voorbij. Enkel de toekomst kunnen we beïnvloeden. Als een medewerker iets fout deed in het verleden, als zijn/haar resultaten onvoldoende waren rond een bepaald topic, is dan de enige conclusie dat er harder moet gewerkt worden? Ik denk het niet.
Waarom zou ik bewust fouten maken?
Wie gaat bewust fouten maken, wetende dat je daar gegarandeerd op wordt afgerekend? Met grote zekerheid weet je in zo een situatie dat de medewerker niet beter weet hoe hij/zij die bepaalde problematiek moet aanpakken. De bewijzen liggen immers op tafel, het resultaat is onvoldoende, de output klopt dus niet.
De vinger op de wonde leggen en er nog eens hard op drukken vergroot zeker de pijn, maar heelt de wonde niet. Je kan dat curatief proberen op te lossen maar beter is om het preventief aan te pakken. Dat wil zeggen; breng de ontbrekende kennis aan, leer de noodzakelijke vaardigheden, en coach ze vervolgens intensief tot het automatisch gedrag wordt, kortom tot de competentie ontwikkeld is.
Werk aan de input in plaats van druk uit te oefenen op de output. De output is slechts een bron van informatie, een meetpunt, een indicator dat er een gemis is aan bepaalde kennis, aan vaardigheden en competenties om die bepaalde problematiek aan te pakken.
We weten toch hoe het moet!
Als dit allemaal logisch lijkt, waarom is het dan zo moeilijk om dit toe te passen in praktijk? Nochtans weten we hoe het moet. Jonge ouders hebben een overschot aan geduld en besteden met veel liefde alle tijd in het opvoeden van hun kleine spruit. En elke vooruitgang brengt een moment van uiterste vreugde, het eerste lachje, de eerste woordjes, de eerste stapjes. Op geen enkel moment ligt hier druk op de output. Het gezin staat ten dienste van de opgroeiende peuter. Iedereen helpt, ondersteund, moedigt aan.
We leren ze stappen, later fietsen, voetballen, en dan langzaam aan wijzigt de houding van de maatschappij tegenover het leerproces. Op school komt het eerste rapport tevoorschijn waar nu de focus ligt op de output; “wat zijn je resultaten voor lezen, rekenen enz…?” En als de resultaten niet “goed” zijn, is dan de conclusie; “je moet beter je best doen”?
Je kan gras niet sneller laten groeien door er aan te trekken, dan breekt het. Het is heel simpel, geef zon, water en voeding.
Weerstand tegen verandering bestaat niet?
Stel je even voor dat we leerlingen en ook medewerkers zouden benaderen als klant? Ik bedoel daarmee dat je de focus legt op het begrijpen, het ontdekken wat de persoonlijke behoeften, de noden zijn. Welke hulp hebben ze nodig? Wat motiveert hem/haar? Wat demotiveert?
Je hoort vaak zeggen dat mensen weerstand hebben tegen verandering. Niets is minder waar. Trouwen is een bijzonder grote verandering in je leven, een huis kopen, kinderen krijgen, van werk veranderen … en toch brengen al deze veranderingen grote vreugde en genoegdoening. Wat is dan het probleem? Mensen hebben angst van pijn, ze zijn niet tegen verandering maar wel tegen de mogelijke pijn die verandering met zich mee kan brengen. Haal de pijn weg en ze gaan volop voor de evolutie.
Toen het woord functioneringsgesprek werd gelanceerd in de jaren 80 ter vervanging van het evaluatiegesprek was dit hoopgevend en waarschijnlijk ook bedoeld om eerder gericht te zijn op de ontwikkeling van medewerkers en niet langer op het louter evalueren, maar het woord vervangen was niet voldoende, het gaat over de gehele benadering en methodiek.
There is nothing noble about being superior to some another person. The true nobility is in being superior to your previous self. (Hindu proverb)
Voortdurend de vinger aan de pols houden
Vandaag weten we dat de problematiek eerder ligt bij de leidinggevende. Wat mag de medewerker verwachten van zijn leidinggevende? Mag hij/zij verwachten dat ze elke dag mag rekenen op coaching, ondersteuning tot dat de verwachte competentie is verworven?
En dat wil zeggen dat we regelmatig horen samen te zitten in een één-op-één gesprek waarbij de huidige situatie in een dialoog wordt besproken en vervolgens er meteen een actieplan wordt afgesproken met wie, wat gaat doen tegen wanneer zodat de nodige competenties stap voor stap worden bijgeschaafd. Door kennis, vaardigheden aan te brengen de medewerker laten groeien naar autonomie. Maar daarvoor moeten leidinggevenden de tijd krijgen, wat wil zeggen dat de functiebeschrijving van leidinggevenden in veel organisaties mag herbekeken worden.
De boodschap is dat er zeker een jaargesprek mag plaats vinden waar de medewerker zelf een eigen SWOT analyse gaat maken; wat zijn mijn sterktes, wat zijn mijn zwaktes, waar liggen mijn bedreigingen voor mijn loopbaan en waar liggen mijn opportuniteiten? De rol van de leidinggevende is te helpen in dit zelfevaluatieproces door de juiste vragen te stellen en vooral de persoon bewust te maken van zijn/haar kwaliteiten, en vervolgens de energie, en motivatie te ontwikkelen om zelfbewuster te willen en kunnen werken aan de eigen ontwikkeling. Maar het mag niet bij dat jaargesprek blijven, wat doe je de andere 11 maanden?
Stel u eens voor…….
Als we in de functiebeschrijving van de leidinggevende nu eens “Coachen “de absolute prioriteit geven, en wat er over blijft aan tijd verder aanvullen met andere taken, in plaats van andersom, wat een revolutie zou dat zijn? Maar dat is zou moeilijk meetbaar vertelt men mij dan. Neen, toch niet. De resultaten van het team zijn het rechtstreekse bewijs van de kwaliteit van de individuele coaching. In de sport tonen figuren zoals Philippe Clement hoe het wel moet, geloof in je speler, geef kansen, werk en coach intens op de kwaliteiten en verbeterpunten en het succes komt. Hij toonde het bij Waasland Beveren, bij KRC Genk en nu ook in Brugge.
Tot slot: 10 Tips:
Denk vooraf na over volgende vragen:
1. Welke groei heb ik vastgesteld, en hoe kan ik dat aantonen met concrete voorbeelden?
2. Welke open vragen kan ik stellen om het zelfbewustzijn, de zelfreflectie van mijn medewerker verder te stimuleren?
3. Heb ik voor elk positief resultaat in eender wat, al appreciatie, erkenning gegeven? Noteer ze nu en geef alsnog deze positieve feedback.
4. Waar liggen de opportuniteiten voor je medewerker? Over wat is er nood aan extra kennis, aan extra vaardigheden? En hoe ga ik als coach hierin ondersteuning kunnen geven? Welke externe middelen, hulp heb ik zelf hiervoor nodig? Doe uw huiswerk.
5. Hoe kan ik haar/zijn persoonlijk succes vergroten? Welke mogelijkheden zijn er om hem/haar de kans te geven om zelf iets te realiseren, zelf te ontwikkelen, te creëren? Denk na en doe een voorstel.
6. Ben ik zeker dat ik voldoende tijd en moeite heb gestoken om de bedrijfsbeslissingen, de strategie uit te leggen, ben ik nergens te vlug, te oppervlakkig over heen gegaan? Ben ik zeker dat mijn medewerker de volledige draagwijdte van beslissingen heeft begrepen zodat hij/zij er ook echt kan achter staan? Geef de nodige details, informatie, voorbeelden.
7. Ben ik zeker dat de werkomstandigheden van mijn medewerker prima zijn. Heb ik naar elke opmerking, klacht geluisterd en er ook iets mee gedaan? Heb ik alle hinderpalen uit de weg geruimd? Werkt het CRM systeem gebruiksvriendelijk? Zijn alle tools beschikbaar?… enz.
8. En stel ik nooit (bijna nooit) een meeting uit?
9. En ben ik zelf altijd goed voorbereid, geen improvisatie?
10. En verzeker ik mij er steeds van dat de medewerker met meer motivatie vertrekt uit de meeting dan toen hij/zij binnen kwam?
functioneringsgesprek, evaluatiegesprek, appraisal, coachen, ontwikkelen
