La fin de l’entretien annuel d’évaluation est-elle en vue ?
Espérons que oui. Ces dix dernières années, nous avons observé une évolution intéressante à ce sujet. Demandez aux collaborateurs comment ils perçoivent cet entretien et une majorité d’entre eux le subissent avec réticence. Il génère du stress, de l’incertitude et, il s’avère que beaucoup ressortent d’un tel entretien avec moins de motivation qu’avant celui-ci.
Démotivation
Que dites-vous là ? Moins de motivation ? Pourquoi maintenons-nous cet entretien alors ? Je pensais que l’objectif devait justement être de faire grandir les collaborateurs, de leur donner de l’énergie, de les préparer pour la prochaine étape avec beaucoup d’envie et d’engagement. Chaque organisation a besoin de « co-équipiers » qui voient le travail par eux-mêmes, puis s’en emparent avec éthique professionnelle pour le mener à bien avec succès.
Autonomie
Plus que jamais, nous demandons de la créativité, de la flexibilité, de l’engagement et de l’investissement. Mais ces compétences et attitudes ne peuvent être pilotées que par une motivation intrinsèque. On ne peut pas l’imposer.
Cela a pour conséquence que l’accent n’est plus mis sur l’évaluation des collaborateurs, mais sur l’aide au développement de collègues autonomes et responsables, qui contribuent au résultat commun à partir de leur propre motivation. Cela demande une approche différente et donc d’autres compétences de la part du responsable.
Le feedback est le carburant des champions.
Et nous parlons de feedback positif ! Ne voulons-nous pas tous, régulièrement, un entretien avec notre responsable ? Pouvoir s’accorder, échanger des idées, recevoir un feedback constructif, une confirmation de ce que nous faisons. Nous voulons comprendre ce que l’on attend de nous et éviter à tout prix de recevoir un feedback négatif.
Toujours un dialogue
Pourquoi les entretiens d’évaluation et de fonctionnement sont-ils souvent des monologues, à sens unique, où l’accent est mis sur les points d’amélioration du collaborateur et beaucoup moins sur ses qualités et ses opportunités de croissance ?
D’où vient cette envie de déterrer tous les vieux dossiers une fois par an ? Que pouvez-vous encore changer au passé ? L’année écoulée est définitivement terminée. Seul l’avenir peut être influencé. Si un collaborateur a commis une erreur par le passé, si ses résultats étaient insuffisants sur un sujet précis, la seule conclusion est-elle qu’il faut travailler plus dur ? Je ne le pense pas.
Pourquoi ferais-je des erreurs consciemment ?
Qui va faire des erreurs consciemment, sachant que l’on vous en demandera des comptes à coup sûr ? Dans une telle situation, on sait avec certitude que le collaborateur ne sait pas comment mieux aborder cette problématique particulière. Les preuves sont là : le résultat est insuffisant, la production ne correspond donc pas aux attentes.
Mettre le doigt sur la plaie et appuyer encore plus fort augmente certainement la douleur, mais ne guérit pas la blessure. Vous pouvez essayer de résoudre cela de manière curative, mais il est préférable de l’aborder de manière préventive. Cela signifie : apporter les connaissances manquantes, enseigner les compétences nécessaires, puis les coacher intensivement jusqu’à ce que cela devienne un comportement automatique, bref, jusqu’à ce que la compétence soit développée.
Travaillez sur l’input au lieu d’exercer une pression sur l’output. L’output n’est qu’une source d’information, un point de mesure, un indicateur d’un manque de certaines connaissances, aptitudes et compétences pour aborder cette problématique spécifique.
Nous savons pourtant comment faire !
Si tout cela semble logique, pourquoi est-ce si difficile à appliquer en pratique ? Pourtant, nous savons comment faire. Les jeunes parents ont une patience infinie et consacrent avec beaucoup d’amour tout leur temps à l’éducation de leur petit bout. Et chaque progrès apporte un moment de joie extrême : le premier sourire, les premiers mots, les premiers pas. À aucun moment, il n’y a de pression sur le résultat. La famille est au service du tout-petit qui grandit. Tout le monde aide, soutient, encourage.
Nous leur apprenons à marcher, plus tard à faire du vélo, à jouer au football, puis lentement, l’attitude de la société envers le processus d’apprentissage change. À l’école, le premier bulletin apparaît, où l’accent est désormais mis sur le résultat ; « quels sont tes résultats en lecture, en calcul, etc. ? » Et si les résultats ne sont pas « bons », la conclusion est-elle : « tu dois faire plus d’efforts » ?
On ne peut pas faire pousser l’herbe plus vite en tirant dessus, elle finit par casser. C’est très simple : donnez du soleil, de l’eau et de la nourriture.
La résistance au changement n’existe pas ?
Imaginez un instant que nous abordions les élèves et les collaborateurs comme des clients ? Je veux dire par là que vous mettez l’accent sur la compréhension, la découverte des besoins personnels. De quelle aide ont-ils besoin ? Qu’est-ce qui le/la motive ? Qu’est-ce qui le/la démotive ?
On entend souvent dire que les gens résistent au changement. Rien n’est moins vrai. Se marier est un changement majeur dans une vie, acheter une maison, avoir des enfants, changer de travail… et pourtant, tous ces changements apportent une grande joie et satisfaction. Quel est alors le problème ? Les gens ont peur de la douleur ; ils ne sont pas contre le changement, mais contre la douleur potentielle que le changement peut entraîner. Supprimez la douleur et ils s’engageront pleinement dans l’évolution.
Lorsque le terme « entretien de fonctionnement » a été lancé dans les années 80 pour remplacer l’entretien d’évaluation, c’était porteur d’espoir et probablement destiné à s’orienter davantage vers le développement des collaborateurs et non plus sur la simple évaluation. Mais remplacer le mot n’était pas suffisant ; c’est toute l’approche et la méthodologie qui comptent.
Il n’y a rien de noble à être supérieur à une autre personne. La vraie noblesse consiste à être supérieur à celui que l’on était auparavant. (Proverbe hindou)
Prendre constamment le pouls
Aujourd’hui, nous savons que la problématique réside plutôt chez le responsable. Qu’est-ce que le collaborateur peut attendre de son responsable ? Peut-il/elle s’attendre à pouvoir compter chaque jour sur du coaching et du soutien jusqu’à ce que la compétence attendue soit acquise ?
Et cela signifie que nous devrions nous réunir régulièrement lors d’un entretien en tête-à-tête où la situation actuelle est discutée sous forme de dialogue, suivi immédiatement d’un plan d’action précisant qui va faire quoi pour quand, afin que les compétences nécessaires soient affinées étape par étape. En apportant des connaissances et des aptitudes, on permet au collaborateur de grandir vers l’autonomie. Mais pour cela, les responsables doivent avoir du temps, ce qui signifie que la description de fonction des responsables dans de nombreuses organisations gagnerait à être revue.
Le message est qu’il peut certainement y avoir un entretien annuel où le collaborateur réalise sa propre analyse SWOT : quelles sont mes forces, mes faiblesses, quelles sont les menaces pour ma carrière et quelles sont mes opportunités ? Le rôle du responsable est d’aider dans ce processus d’auto-évaluation en posant les bonnes questions et surtout en faisant prendre conscience à la personne de ses qualités, pour ensuite développer l’énergie et la motivation nécessaires pour vouloir et pouvoir travailler plus consciemment à son propre développement. Mais cela ne doit pas s’arrêter à cet entretien annuel ; que faites-vous les 11 autres mois ?
Imaginez un peu…
Si nous donnions la priorité absolue au « Coaching » dans la description de fonction du responsable, et complétions le temps restant par d’autres tâches, au lieu de l’inverse, quelle révolution ce serait ! Mais on me dit alors que c’est difficilement mesurable. Eh bien non. Les résultats de l’équipe sont la preuve directe de la qualité du coaching individuel. Dans le sport, des figures comme Philippe Clement montrent comment faire : croyez en votre joueur, donnez des chances, travaillez et coachez intensément sur les qualités et les points d’amélioration, et le succès viendra. Il l’a montré à Waasland-Beveren, au KRC Genk et maintenant aussi à Bruges.
Enfin : 10 conseils :
Réfléchissez au préalable aux questions suivantes :
1. Quelle croissance ai-je constatée, et comment puis-je le démontrer avec des exemples concrets ?
2. Quelles questions ouvertes puis-je poser pour stimuler davantage la conscience de soi et l’autoréflexion de mon collaborateur ?
3. Ai-je déjà exprimé mon appréciation et ma reconnaissance pour chaque résultat positif, quel qu’il soit ? Notez-les maintenant et donnez tout de même ce feedback positif.
4. Où se situent les opportunités pour votre collaborateur ? Sur quoi y a-t-il un besoin de connaissances ou de compétences supplémentaires ? Et comment vais-je pouvoir apporter mon soutien en tant que coach ? De quels moyens ou aides externes ai-je moi-même besoin pour cela ? Faites votre travail de préparation.
5. Comment puis-je accroître son succès personnel ? Quelles sont les possibilités de lui donner la chance de réaliser quelque chose par lui-même, de développer ou de créer lui-même ? Réfléchissez et faites une proposition.
6. Suis-je certain d’avoir consacré suffisamment de temps et d’efforts pour expliquer les décisions de l’entreprise et la stratégie ? N’ai-je pas été trop rapide ou superficiel sur certains points ? Suis-je certain que mon collaborateur a compris toute la portée des décisions afin qu’il/elle puisse réellement y adhérer ? Donnez les détails, les informations et les exemples nécessaires.
7. Suis-je certain que les conditions de travail de mon collaborateur sont optimales ? Ai-je écouté chaque remarque ou plainte et y ai-je donné suite ? Ai-je levé tous les obstacles ? Le système CRM est-il convivial ? Tous les outils sont-ils disponibles ?… etc.
8. Et est-ce que je ne reporte jamais (ou presque jamais) une réunion ?
9. Et suis-je moi-même toujours bien préparé, sans improvisation ?
10. Et est-ce que je m’assure toujours que le collaborateur reparte de la réunion avec plus de motivation qu’à son arrivée ?
entretiendefonctionnement, entretiendévaluation , appraisal, coaching , développement